Esta entrada va a ser la última de esta serie de product management desde las trincheras, y en la misma me quiero centrar en los aspectos más psicológicos de esta aventura.
La verdad sea dicha, no considero esta aventura como parte de mi éxito profesional. Es cierto que conseguí tener un equipo relativamente grande (más de 20 personas) y que establecimos mecanismos y procesos para desarrollar de manera profesional la función de producto dentro de la organización. Además, logramos los objetivos que nos habíamos establecido en alineamiento con la estrategia de la compañía.
Todo este trabajo supuso la transformación cultural en torno a esta práctica y la propia cultura de este equipo de producto. A pesar de haber sido intencional, no me di cuenta de lo profundamente que había calado dentro de las personas de la organización, al menos dentro de mi equipo, hasta que decidí marcharme.
No lo considero una historia de éxito porque básicamente me quemé por el camino. El desgaste psicológico y mental durante estos trece meses fue brutal, hasta el punto que decidí marcharme por instinto de preservación. Llegó un momento en el que estaba más preocupado en gestionar los impactos de las agendas de las distintas personas de la organización sobre mi equipo y nuestras actividades que por nuestro propio trabajo.
Obviamente, las carreras profesionales no son lineales, y en cierto modo estoy contento de esta aventura por todos los aprendizajes que obtuve. Estos aprendizajes me han llevado a donde estoy ahora, donde me siento muy afortunado de haber aterrizado por muchos aspectos que detallaré en otra ocasión.
En esta entrada, me gustaría contar algunas decisiones que tomé para gestionar mi estrés y salud mental. Si debes llevarte una conclusión de este texto es: cuídate a ti mismo. ¿Cómo lo hice en mi caso?
Varias líneas de trabajo, todas con la misma idea en mente: dedicar tiempo de calidad a reflexionar y ver más allá de mis propios conocimientos y experiencia. Me preocupaba tener algún punto ciego que me llevara a dejar algún aspecto importante sin considerar al tomar decisiones. Era como la prueba de la división que hacíamos en el colegio, para asegurarme de que la decisión había pasado por un proceso exhaustivo de revisión.
La primera línea de trabajo fue intentar construirme un comité de expertos propio, con personas dentro y fuera de mi entorno: compañeros de trabajo de otras aventuras, amigos y personas dentro de la organización. Ellos me ayudaron a reflexionar sobre distintos aspectos de esta aventura (estrategia, relación con el C-level y el CEO, etc.), y estoy inmensamente agradecido. Ellos saben quiénes son, así que si estáis leyendo este texto, muchas gracias.
Por otro lado, empecé a trabajar mi propiocepción en dos dimensiones. Una, centrada en mi proceso de pensamiento y llegar a conclusiones sobre lo que pienso y percibo sobre mí mismo. Esto lo hice a través de un coach ejecutivo y psicólogo que me ayudaba (y me ayuda) a ver mis propios movimientos como en un espejo. La segunda dimensión, más centrada en cómo percibía a los demás, la desarrollé estudiando un máster en coaching y mentoring, que me dio las herramientas para tener conversaciones más reveladoras tanto con mi equipo como con el resto de personas de la organización.
Una de estas herramientas fue compartir mis preocupaciones de manera más abierta con mi equipo, mis pares en el C-level y con mi jefe. Algunos pueden verlo como una forma de debilidad, pero aprendí que así pueden ayudar no solo a resolver mis retos sino también a considerar estos factores al resolver los suyos propios, lo que, por extensión, me ayudaba a mí también.
Además de buscar mi propio comité ejecutivo, también busqué ayuda profesional en la gestión de producto a través del equipo de The Hero Camp. Me veía como un agente del cambio dentro de la organización, pero sabía que no puedes cambiar el curso de un río tirando solo una piedra. Necesitaba formar una masa crítica de agentes del cambio, formar al equipo y encontrar a alguien que hablara mi mismo idioma al enfrentar los retos.
Obviamente, esto no pasó de la noche a la mañana y fue un proceso de muchas iteraciones, con muchas conversaciones difíciles y empoderando mucho al equipo, dándoles confianza y las herramientas para operar de manera sostenible. Me gusta decir que la idea detrás de los procesos y la cultura de mis equipos es que yo sea prescindible, y que todos tengan las herramientas para continuar con el negocio ante cualquier eventualidad. Quizás sea por mi estilo de liderazgo más asociativo, pero siempre he pensado que para conseguir que el equipo se mueva solo hay que generar un entorno de confianza y complicidad, muchas veces dando ese primer paso en dar la confianza. Esto puede ser arriesgado, pero siempre tengo esta frase de Bob Esponja en la cabeza:
Bob Esponja: ¿Qué pasa si algún día rompo tu confianza?
Patricio: Confiar en ti es mi decisión, demostrar que estoy equivocado es tu decisión.
En resumen, esta última entrada de la serie sobre gestión de productos desde las trincheras explora los aspectos psicológicos y las decisiones cruciales que tomé para manejar mi estrés y salud mental. A lo largo de trece meses, logré una transformación cultural significativa dentro del equipo de producto, estableciendo procesos y mecanismos profesionales en la práctica del product management. Sin embargo, el desgaste psicológico fue considerable, lo que me llevó a la creación de un comité de expertos y el trabajo en propiocepción con la ayuda de técnicas de coaching y mentoring. Además, es necesario destacar la importancia de empoderar al equipo, fomentando un entorno de confianza y autonomía, asegurando así la sostenibilidad y éxito del proyecto.
Muchas gracias por haber leído esta serie de entradas. Si tienen alguna duda o quieren debatir algunas de las ideas u otras propias, estaré encantado de que me escriban por cualquiera de los canales de la portada. Un saludo y hasta pronto.