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De la teoría a la práctica: cómo crear y expandir una cultura de producto

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Product Management Cultura Liderazgo Coaching Onboarding Gestión De Equipos
Ángel J. Ramos
Autor
Ángel J. Ramos
Staff Cloud Architect @ DoiT
Product management desde las trincheras - Este artículo es parte de una serie.
Parte 9: Este artículo
La creación de una cultura de producto dentro de una organización es un proceso que requiere intención, esfuerzo y energía. Comienza con un equipo pequeño y se expande gradualmente, necesitando la implementación de ceremonias de equipo y la práctica de coaching y mentoring individualizado. Es crucial empoderar al equipo mediante principios de trabajo claros y un onboarding efectivo para nuevos miembros. Además, la evangelización de la mentalidad de gestión de producto debe extenderse a otros departamentos a través de formaciones y herramientas que faciliten la colaboración. La mejora continua y el feedback constante son esenciales para alinear a todos en la dirección estratégica adecuada, promoviendo así un entorno en el que cada miembro del equipo pueda prosperar y contribuir al éxito del producto.

Nos aproximamos al final de esta serie de artículos de Product Management desde las trincheras, en esta nueva entrada me voy a centrar en la gestión de equipos y en cómo llevar la forma de pensar de product management a toda la organización.

Cómo bien sabéis los que habéis leído esta serie de artículos, el nivel de madurez en cuanto a gestión de producto era bastante humilde, con lo cual uno de mis grandes objetivos era construir toda una cultura de producto a lo largo de toda la organización, inicialmente desde un “reducto de la Galia”, porque estaba yo sólo en el equipo hasta finalmente todo el equipo de producto que llegamos a formar de unas 24 personas.

En lo que se refiere a las ceremonias del equipo, es un básico de todos los equipos pero que no se hace en todas las empresas, y es una labor de coaching y mentoring, en mi caso establecer una reunión de one-to-one semanal con cada una de las personas clave del equipo, no voy a entrar al detalle en este post sobre como en mi opinión hacer un one-to-one, pero básicamente se trata de una sesión en la que intentas alinear objetivos personales y profesionales de la persona con la que tienes la sesión, en trabajadores del conocimiento yo intento atender a tres principios (que son los mencionados por Daniel Pink en su libro Drive): maestría, autonomía y propósito. Es decir, intento resaltar la parte de aprendizajes, hacer ver a la persona la evolución que está realizando y que muchas veces no somos conscientes, la autonomía en cuanto a darle espacio para resolver los retos que les plantea su trabajo desde su forma de hacerlo y, finalmente, el propósito, ayudarle a entender el porqué estamos haciendo lo que hacemos y como su rol contribuye a ello, normalmente trayendo retos que motiven a cada persona, aquí acordaos aquí del concepto de ZDP que veíamos en post anteriores para poder medir el nivel del reto.

Por otro lado, es importante que a medida que va creciendo el equipo y tu número de one to one se va reduciendo a las personas que son los líderes de los equipos que conforman el departamento de producto, es bueno que toméis el pulso de estos equipos a través de sesiones de one-to-one, más cortas, con personas que no te reportan directamente si no a algunos de tus managers, aquí mi idea es que en cada trimestre tenía que haberme sentado con cada persona del equipo por lo menos 30 minutos independientemente de su rol o posición.

Otras de los aspectos que contribuyeron a la creación de esa cultura, es la del establecimiento de una serie de principios de trabajo, originalmente yo hice la primera lista de principios pero era una lista abierta en la que como equipo podíamos discutir y decidir que principios eran relevantes y aplicables. ¿Por qué esto es relevante? Porque al final, en el día a día, en cualquier departamento se toman muchas micro-decisiones y tener estos principios de trabajo te ayuda a no tener que depender de una persona con más seniority para tomar una decisión, con lo cual tienes unos procesos más sostenibles y escalables que no dependen de una única persona para funcionar, en cierto modo estás empoderando a tu equipo y eso es importante. Mi misión como CPO era que el equipo fuera capaz de funcionar sólo sin mi intervención nada más que para el alineamiento estratégico.

Al hilo del empoderamiento, esto también lo hice externamente a través de la nominación de los product managers y los product owners como las personas a acudir para la toma de decisiones sobre las iniciativas que cada uno de ellos estaba liderando, y sólo acudir a mi cuando realmente era necesario.

A medida que iba creciendo el equipo, empezó a ser relevante el tener un buen mecanismo de onboarding, existe una correlación entre lo bueno que es un onboarding y la cantidad de tiempo que una persona se mantiene en una posición, dado que el mio había sido inexistente, me había propuesto tener un onboarding que cualquier persona que aterrizara en el equipo de producto fuera totalmente funcional en su primera semana de trabajo, para ello trabajamos en la wiki en disponer todo lo necesario para entender los procesos, ceremonias e información para desenvolverse con soltura. Cada onboarding lo trabajabamos individualmente con cada líder de equipo, en otra entrada contaré como era este onboarding pero la idea básica es tratar de empatizar con la persona que llega a tu equipo, pues probablemente haya dejado su trabajo para venir a trabajar contigo y tiene un montón de dudas y de miedos por la incertidumbre y que en la medida de lo posible tu puedes ayudar a superar.

Pero no toda la evangelización y socialización de la mentalidad de gestión de producto se producía dentro del equipo de producto, si no que también lo hacíamos en otros departamentos de la organización, y si queríamos ser agentes del cambio esto era obligatorio. En ese sentido hicimos varias iniciativas, la primera de ellas fue hacer un training a lo largo de toda la organización sobre que era eso de trabajar en producto, centrándonos sobretodo en la orientación al resultado, experimentación y las decisiones informadas (basadas en datos), en este training incluimos a personas clave de los departamento de tecnología, marketing, ventas e incluso al CEO.

La segunda fue tener sesiones con los distintos equipos, para contar cual era la mejor manera de interactuar con el equipo de producto, proporcionarles herramientas para responder a sus preguntas más frecuentes, generación de radiadores de información como los cuadros de mando que comentábamos en otras entradas y que permitían a otros stakeholders entender la dinámica dentro de la organización de producto y su impacto en el resto de funciones de la compañía.

Además de estas dos iniciativas, también creamos un trombinoscopio del departamento, que tenía una breve descripción de quien era cada persona del equipo y a qué se dedicaba de tal manera que cualquier podía ver cual era el rol y experiencia de cada uno y como conectar con esta persona a nivel profesional y personal.

En cuanto a la mejora continua, también llevamos a cabo varias iniciativas, por ejemplo, establecimos una biblioteca de producto, en el que cada mes comprábamos un libro de producto de tal manera que poco a poco tuviéramos algunas referencias a las que acudir, adicionalmente cada persona responsable de equipo estaba encargado de definir un plan de formación para las personas de su equipo en el que pudiéramos cubrir algunas necesidades en cuanto a capacidades de los miembros del equipo, así mismo para algunas personas también hicimos coaching con coaches externos a la organización que les permitiera salir de la cámara de resonancia de la empresa y que me ayudaran a escalar en la práctica del coaching y mentoring.

Finalmente, para cerrar el bucle, incluimos un mecanismo de feedback mediante la realización de retrospectivas trimestrales así como de encuestas anonimizadas de eNPS que nos permitían tomar el pulso del equipo de producto y tomar las acciones correctivas necesarias a nuestras ceremonias y formas de trabajar para que todas las personas se sintieran dentro de la organización de producto y estuviéramos alineados en los objetivos a cumplir.

En resumen, crear una cultura de producto, no es una cosa que sucede de la noche a la mañana, tienes que ser intencional sobre ello y tienes que dedicar el esfuerzo y la energía necesaria para que la magia se produzca. Para ello tienes que utilizar tus mayores dosis de empatía que te permitan adaptar el contexto a multitud de necesidades de las personas y de los equipos para alinearlos en la mentalidad y dirección estratégica adecuada.

¿Te has enfrentado a estos retos de crear una cultura de producto? ¿Cómo lo has hecho? Escríbeme para contarme. Muchas gracias por haber leído hasta aquí. Un saludo y hasta la semana que viene.

Product management desde las trincheras - Este artículo es parte de una serie.
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