Esta semana, un post en Twitter/X de Félix López me hizo reflexionar sobre la importancia de saber contar tu historia y tu impacto en la organización. Esta entrada la voy a dedicar precisamente a ese aspecto del mundo de producto, y cómo en mi experiencia de CPO afrontaba los retos de la comunicación y la observabilidad, entendiendo la primera, comunicación, como el conjunto de acciones que te permiten proactivamente proporcionar información sobre las iniciativas de la función de producto, y la segunda, observabilidad, como el conjunto de herramientas y artefactos que construyes para que se produzca una comunicación pasiva. Podríamos hablar quizás de una estrategia de empuje (push) para las comunicaciones o de una estrategia de tiro (pull).
Me gusta empezar estos post siempre por la situación de partida, lo que yo me encontré al aterrizar, en ese momento creo que hay tres puntos clave.
El primer punto es que como CPO, tenía la suerte de reportar directamente al CEO y formar parte del comité ejecutivo (a partir de aquí en adelante ExCo, del inglés Executive Committee). Esto no tiene por qué ser así en las empresas, hay varios modelos de organización posible, CPO reportando al CTO, o al CMO, por nombrar un par de ejemplos, pero estar directamente en la habitación donde las cosas suceden es una ventaja competitiva para esta posición porque no solo puedes susurrarle al oído del CEO, sino porque tienes voz y voto allá donde se están tomando las decisiones.
Sin embargo, no todo es oro lo que reluce, porque a pesar de estar en esa posición, me faltaba mucha información sobre cómo funcionaban el resto de departamentos de la organización. Ya sabéis lo que siempre digo: producto somos todos. Si queríamos hacer un proceso de transformación, teníamos que entender cómo cada departamento estaba entendiendo esta función de producto y si estaba alineado con los objetivos estratégicos. Esa información no fluía mucho. Naturalmente, ese acceso a esa información se fue paliando con el tiempo a medida que iba entablando las relaciones con los distintos miembros del C-Level, aun así, no es una tarea baladí.
Finalmente, pasaba la situación contraria, en el ExCo nadie sabía qué era un product manager y no sabía qué responsabilidades tenía la función de product management dentro de la organización. A modo de anécdota diré que el CEO en las primeras iteraciones se refería a mis iniciativas sobre los productos, como tus proyectos, que creo que es lo peor que le puedes decir a un product manager, pero bueno, habíamos ido a hacer una transformación y el cambio de mentalidad era algo a abordar.
Entonces, desde este punto de partida, ¿qué siguientes acciones fui realizando para mejorar las comunicaciones y la observabilidad de las funciones de producto?
Pues la primera acción clara fue la de empezar a contar la estrategia en el ExCo para conseguir alinear a todo el C-Level en torno a las acciones que queríamos hacer. Para ello, en cada comité ejecutivo llevaba un roadmap en el que se incluían las iniciativas clave en las líneas estratégicas acordadas con el fondo, así como otras iniciativas que consideraba incluir para todo este proceso de transformación, como por ejemplo toda la parte de procesos y sistema operativo de producto que comentaremos en otra entrada. Además, establecí reuniones mensuales con los distintos C-level para atender y discutir las necesidades mutuas de cada dimensión representada por ese miembro del C-level: CMO, COO, CFO, etc.
Como las líneas de comunicación hacia arriba (CEO y fondo) y con mis pares (CXOs), otros miembros del comité ejecutivo, estaban cubiertas con las conversaciones en el ExCo y estos one-to-one que comentaba anteriormente, el siguiente paso eran las comunicaciones aguas abajo, tanto a mi equipo como a otros equipos.
Al equipo de producto principalmente las comunicaciones eran en tres líneas:
- Los principales highlights del comité ejecutivo (obviamente solo lo que se puede contar). Esto permitía a los equipos entender por qué estaban viendo lo que sucedía dentro de la empresa y les ayudaba a gestionar mejor su estrés debido a la incertidumbre.
- Estrategia que estábamos siguiendo y cuáles eran los objetivos de largo plazo. En resumen, intentar que visualizaran un poco cuál era el escenario de éxito para que el equipo pudiera tomar esas microdecisiones en su día a día que les llevaran a una ejecución alineada con esa estrategia sin depender de la toma de decisiones de un manager. En cierto modo, estaba empoderando al equipo y preparándolo para una forma de trabajar sostenible en que las decisiones no tuvieran un cuello de botella como sucedía anteriormente a mi llegada. Mi modelo mental para esta aproximación es que si me tocara la lotería y me retirara (aun así creo que no pasaría) este equipo pudiera estar trabajando y conseguir sus objetivos de una manera independiente.
- Compartir mis preocupaciones como CPO y escuchar las preocupaciones del equipo. Es decir, construir un entorno psicológicamente seguro para que todos pudiéramos expresar nuestros retos y percepciones sin ser juzgados por ello.
También había comunicaciones con otras personas clave de la organización, como el departamento de soporte, donde sacaba bastantes insights, comerciales, reuniones con clientes, donde podía entender sus retos y poner a prueba mis ideas.
Por otro lado, hemos hablado de la observabilidad y en este sentido lo que me encontré era un greenfield. No había absolutamente nada, había como en muchas organizaciones un conocimiento tácito y un traspaso de esta información casi por ósmosis.
En ese sentido, ataqué este reto desde la construcción de una base de conocimiento, una fuente de la verdad, que sirviera de referencia sobre todo lo que estábamos haciendo desde producto. La llamamos la Product Wiki y utilizamos Notion para organizarla. En ella, uno de los primeros artefactos que creamos fue el uso de una PRD (Product Requirement Description) para capturar la descripción de las funcionalidades nuevas que íbamos desarrollando. La realidad es que no lo utilizábamos para todas las funcionalidades, sino para todas aquellas quizás más relevantes. Esto servía a dos propósitos: uno, a la propia observabilidad, y otro, nos permitía ordenar las ideas, dado que la escritura requiere de un pensamiento estructurado.
En esta wiki también colgábamos los roadmaps, así como los release plans que trabajábamos con los equipos, que junto con los dashboards construidos sobre el backlog de las funcionalidades, bugs y tareas operativas repetitivas, constituían el conjunto de artefactos de lo que se denomina en el campo de la agilidad como radiadores de información. Esto permite a los equipos liberarse de las constantes preguntas de los stakeholders sobre el estado de sus iniciativas. Ahora simplemente les podíamos remitir a un enlace donde todos podían acceder.
Finalmente, para complementar estos radiadores de información, teníamos dos iniciativas más. La primera, enviar unas release notes por cada sprint del equipo, indicando las principales funcionalidades y modificaciones del producto. Esto lo hacíamos en un lenguaje más elevado que el de los propios equipos de producto y era enviado por cada uno de los POs junto con la grabación de la sesión de demo de cada Sprint. Adicionalmente, una segunda, crear para las funcionalidades más clave lo que denominábamos píldoras de producto cuya audiencia eran principalmente comerciales y usuarios tanto internos como externos. Se trataba de un documento PDF con más nivel de detalle sobre los beneficios y resultados que podrían obtener los clientes, así como el proceso de activación y utilización de dichas funcionalidades.
En resumen, en esta entrada he reflexionado sobre la importancia de la comunicación y la observabilidad en el ámbito del product management. Como CPO, enfrenté el desafío de mejorar estos aspectos e implementé estrategias de comunicación detalladas, como la distribución y presentación de roadmaps estratégicos y reuniones mensuales con el C-level para alinear las iniciativas de producto con los objetivos de la empresa. Además, desarrollamos herramientas de observabilidad, como una Product Wiki y radiadores de información, para mejorar la transparencia y reducir la necesidad de consultas constantes por parte de los stakeholders. Todas estas acciones fueron clave para transformar la cultura de producto y mejorar la efectividad de nuestras iniciativas.
Espero que os haya gustado la entrada, contadme vosotros cómo hacéis vuestras comunicaciones, ¿tenéis un equipo dedicado a las comunicaciones y a la observabilidad? ¿Qué otras comunicaciones y artefactos de observabilidad construís para vuestros productos y servicios? Un saludo y hasta la semana que viene.