Después de la introducción a esta serie de entradas donde contaba los motivos de la misma y daba unas pinceladas sobre mi forma de pensar sobre la gestión de productos desde los principios básicos, en la entrada de hoy me gustaría aterrizar el contexto de la compañía y contaros mis primeras impresiones. Vamos al lío!
Cómo comentaba en la entrada anterior, esta empresa había sido adquirida con anterioridad a mi llegada por un fondo de private equity (PE para abreviar) que fue la que propuso la contratación de un CPO y por extensión el principal motivo del porqué empezó toda esta aventura.
Voy a intentar describir mi entendimiento sobre los fondos de private equity dado que este detalle es importante para entender la dinámica de la compañía. Que me perdonen los más cafeteros del private equity pero este ha sido mi entendimiento después de algo más de un año trabajando con ellos.
Para ello voy a establecer una analogía y luego ya entro en detalle, el negocio de los private equity es como el que se dedica a invertir en la industria inmobiliaria, se trata de buscar una vivienda (piso, apartamento o similar) que tenga un buen precio, en una ubicación relativamente buena, pero que tenga potencial, ¿qué quiere decir esto? pues, que puedas meterle cuatro arreglos en un tiempo razonable y venderla por bastante más de lo que te costó. Esta imagen me parece muy representativa:
Con esta idea en la cabeza, tenemos que sustuir viviendas por empresas y voilá ya tienes un fondo de private equity. Es decir, compran empresas en cierto modo disfuncionales y eso les permite comprar relativamente barato pero que creen que se puede arreglar para poder vender, las empresas adquiridas por lo general son empresas que son relativamente estables, que tienen product market fit y que con un poco de ayuda pueden llegar a mejorar bastante. Esta forma de trabajar tiene bastante sentido si vemos las expectativas de beneficios, los retornos que buscan los fondos de PE son x2-4 veces lo que han pagado por la compañía, ergo el nivel de riesgo debe ser menor comparado por ejemplo con un venture capital (VC) que busca retornos muchos mayores porque muchas de sus inversiones van a tener cero retorno.
Además, cuando un fondo de PE compra una empresa, probablemente ya sepa bastante bien a que otra empresa la van a vender, produciendose un efecto de pez grande come a pez pequeño y así sucesivamente, en una espiral que al final puede salir bien, mal o mediopensionista.
Aquí me gustaría abrir un paréntesis, porque obviamente no todos los fondos de PE son iguales, cada uno tiene lo que se denomina su tesis de inversión, que viene algo así como decir las características que tienen que cumplir las empresas que buscan para comprar, por ejemplo, un fondo de PE se puede dedicar a comprar empresas que sean el mayor competidor del incumbente en la industria de la salud con un componente tecnológico y con una facturación por debajo de los 25 millones de euros.
El horizonte temporal del ciclo de un private equity sobre una compra oscila entorno a los 5 años, dependiendo del tamaño puede ser más, o si las cosas van muy bien y se cumplen los objetivos marcados poder vender antes de tiempo. En este ciclo lo normal es que la primera mitad del tiempo (2-3 años) sea un periodo de inversión, en el que se vayan arreglando esas pequeñas cositas y se vaya haciendo crecer la compañía, para luego en la segunda parte del ciclo (los siguientes 2-3 años) adelgazarla para que tenga buena pinta y se pueda vender bien. En cierto modo, es como cuando quieres coger músculo en el gimnasio que tienes que comer para coger peso y luego definir el músculo para estar mamado para el verano. En este caso el músculo, es el EBITDA, dado que normalmente estas empresas se suelen vender a múltiplo de EBITDA, es decir X número de veces el EBITDA de la compañía.
Con lo cual, se busca un crecimiento relativamente agresivo, de ahí que sean muy importante el crecimiento inorgánico via adquisiciones (M&A, Merge & acquisitions, es decir comprar otras empresas que completen la propuesta de valor, que les ayuden a conseguir más cliente, etc), dado que el crecimiento orgánico, el que haces con tus propios medios y acciones es lo más dficil y por extensión lo que más tiempo y recursos cuesta. Ojo, que integrar empresas tampoco es un asunto baladí, pero eso también lo dejamos para otro post.
Eso en cuanto al topline de la cuenta de pérdidas y ganancias (es decir, de los ingresos), si nos vamos a la partida de gastos, pasa algo equivalente, se busca la máxima eficiencia, a través de la mejora de procesos o la inclusión de tecnologías desde el punto de vista más taylorista, se va quitando la grasilla de los gastos todo lo que se pueda, y adivinad cuál es una gran partida de gastos en las empresas, correcto, la masa salarial de los trabajadores y colaboradores de las empresas, con lo cual se producen auténticos dramas sociales en las empresas participadas por fondos de PE. Cabe comentar que no sólo son los gastos lo que se tocan, se influye también en el working capital, gestión de cobros, y un largo etc.
Se trata pues como dice mi buen amigo José María de Tuio, es el juego de pintar la curva, de ahí que inviertan los primeros años para que luego de cara al evento de la venta, las gráficas de los principales indicadores de rendimiento tengan unas buenas tendencias.
Evidentemente esta forma de trabajar tiene sus ventajas y sus inconvenientes, no me gustaría que estas palabras se malinterpretaran porque no estoy diciendo que sean el diablo ni mucho menos (bueno igual un poco 😈), al menos con las personas que yo he tenido el placer de trabajar me han parecido profesionales increibles, de los cuales he aprendido mucho y les tengo gran aprecio, luego otra cosa es como afecta a la función de gestión de producto y a las personas, pero ya hablaré en otro post porque creo que este tipo de aproximaciones son destructoras de culturas de producto, básicamente la idea fundamental es que es todo muy cortoplacista porque el CFO is king y le susurra a la oreja al CEO, con lo cual olvídate de mucho proceso de discovery y experimentos con gaseosa, en una empresa participada por fondo de un PE, más te vale saber utilizar una mira telescópica porque te conviertes en un francotirador. Échale un vistazo a este hilo de turras de Javier G. Recuenco que es bastante ilustrativo sobre el tema.
No he entrado mucho al detalle de qué aspectos son las que buscan remodelar y reformar los fondos de PE en las empresas que compran, porque depende mucho del fondo, de la empresa, de la industria, de la dinámica competitiva de la misma, etc. Lo que si que hay, es un patrón común y es que aplican un hot patch a la capa de management de la empresa, hacen un management upgrade, suelen hacer fichajes a golpe de talonario con un buen plan de incentivos a los directivos (por ejemplo 10 años de salario del directivo en un buen caso) tras la venta de la compañía, eso hace que el comité ejecutivo tenga mucho skin in the game para garantizar el éxito de la operación y determinar buena parte de la dinámica interpersonal dentro de la organización sobretodo top down con los distintos departamentos.
Para todos los que estéis pensando, sí, mi salario estaba razonablemente bien (no era espectacular, pero si me considero un privilegiado), también mi plan de incentivos estaba muy bien, y no, no estoy forrado, pues no me quedé el tiempo suficiente para que se cumpliera lo que se denomina el vesting, que viene a significar que tu empiezas con 0% de incentivos y a medida que pasa el tiempo (u otras condiciones) vas convirtiendo esos incentivos, 10% cada seis meses por ejemplo, pero ya os digo que marche antes de que convirtiera nada de esos incentivos, porque como dijo aquel, si tus principios no te cuestan dinero, son sólo opiniones.
Este management upgrade es el que me llevo de estar como CTO y Head of Product en Goxo, una aventura que os contaré otro día, a CPO de Nalanda Global, una empresa participada por un fondo de private equity, y cuyas aventuras os seguiré contando en las siguientes entradas de esta serie.
En resumen, trabajar en una empresa participada por un fondo de PE ha sido una experiencia reveladora y enriquecedora, que me ha permitido apreciar tanto las eficiencias que estas dinámicas pueden introducir, como los desafíos que pueden emerger, especialmente en lo que respecta a la cultura de producto y la gestión a corto plazo. Si bien los fondos de PE buscan optimizar y aumentar el valor de las empresas para obtener un retorno significativo, también es imprescindible considerar el impacto humano y cultural de estas intervenciones.
Esta experiencia me ha enseñado sobre la estructura y estrategias financieras, y también sobre la importancia de una gestión equilibrada que balancee las necesidades financieras con las humanas. Esta dualidad es algo que todos los profesionales deberían considerar.
¿Has tenido experiencias con fondos de private equity? ¿Tu visión coincide con lo que he contado, o ha sido diferente? Me interesa mucho conocer tu punto de vista y aprender de tus experiencias. ¿Considerarías trabajar en una empresa participada por un fondo de PE? ¿Qué aspectos te animarían o desalentarían a hacerlo?
Os invito a compartir conmigo vuestras ideas y experiencias para que me ayuden a moldear una visión más completa de lo que significa la participación de fondos de private equity en nuestras industrias.