Continuando con la serie de entradas de “Product management desde las trincheras”, hoy me voy a centrar en mis primeros pasos como CPO, desde mi aterrizaje en la compañía hasta mis primeras decisiones.
Recordemos un poco la situación de partida, un nuevo CPO en una empresa donde nunca se había hecho producto (entendido como gestión de producto), recién adquirida por un fondo de PE, donde mi función como CPO era impuesta por este fondo y primera persona nueva en entrar en el comité ejecutivo donde se conocían y trabajaban juntos desde hace 20 años, a veces suelo decir, aunque suele políticamente incorrecto, que fui el niño adoptado que nunca nadie quiso.
Aprovecho aquí para recordar el disclaimer que hacía en la primera entrada de esta serie, y es que esta ha sido mi experiencia y mis aprendizajes, probablemente no incluya en estos escritos todo el contexto, ni todas las ideas que pasaron por mi cabeza, además seguramente otras personas con otras experiencias hubieran tomado otras decisiones o no, nunca lo sabremos y realmente no importa, lo importante es que extraigais vuestras propias conclusiones y con suerte un par de ideas para vuestras futuras aventuras en el mundo de producto o en cualquier otro, porque realmente creo que hay bastante transferencia de esta experiencia a otros roles e industrias.
Una vez hecho el disclaimer, vayamos al turrón, el caso es que después de todo el largo proceso de selección con varios business cases y consultoría estratégica gratuita de por medio sobre la organización en cuestión incluido, me incorporo a la disciplina de la organización.
Antes de entrar de pleno, una breve nota sobre el tema de la consultoría estratégica gratuita, soy consciente que en este tipo de roles tus capacidades técnicas sobre el rol se demuestran a través de este tipo de escenarios y artefactos, pero también creo que deben ser acotados y recompensados de forma equivalente, y por recompensado no me refiero a pagados, que podría incluso tener sentido, sino a dar un buen feedback de los puntos en los que pueden estar más de acuerdo o desacuerdo, en realidad casi cualquier solución es válida pues falta mucho contexto normalmente y lo que importa es como es tu proceso de llegar a esas conclusiones. Pero me he encontrado en situaciones, en las que he hecho un esfuerzo relativamente amplio para este tipo de posiciones para que luego te vengan a decir que solo llevas 2 años en roles equivalentes, esto es lo que yo denomino un feedback de mierda, una feedback que no te aporta absolutamente nada y que demuestra una total y absoluta falta de profesionalidad, primero porque esa falta de experiencia igual la sabes desde que lees el CV y segundo porque aunque la experiencia no se puede substituir, si que hay personas que extraen muchos más aprendizajes en sus distintos roles que otras personas en las mismas posiciones, yo siempre digo que un año en una startup, equivale a cuatro años en un corporate.
Con este contexto establecido, exploremos ahora cómo enfrenté los desafíos iniciales, volviendo al día de mi incorporación, gozo de un onboarding inexistente, tengo una breve charla con el CEO, me muestran la oficina, recibo un portátil temporal y entrega de las llaves del despacho, y voilá, “hágase producto”, en estos momentos me sentí un poco desamparado y en cierto modo en shock pues me había sentido abandonado ¿qué quiero decir con esto? que no se había preparado el camino para el éxito de esta posición. Existe una amplia literatura y estudios sobre la correlación que existe entre un buen onboarding de un empleado y su estancia y éxito en la compañía en cuestión, no voy a entrar en detalle pero os dejo un par de enlaces [1] y [2].
Con lo cual tuve que crear mi propio onboarding, para ello, lo que hice fue disparar un conjunto de conversaciones que me permitieran comprender el entorno en el que me iba a desenvolver a varios niveles: personas, procesos y dinámica de la industria. Conversaciones por otra parte que creo que hay que aproximar desde el punto de vista de la curiosidad, especialmente cuando detectas que hay situaciones aparentemente incoherentes, no hay que juzgar, hay que intentar entender el contexto en el cual fueron tomadas y comprobar como ese contexto ha cambiado si lo ha hecho.
Entonces, en esa línea comencé a 1) investigar las relaciones entre los departamentos, entendiendo no solo el organigrama oficial y funcional de la empresa sino el no oficial y personal, al final las empresas son personas y hay un histórico de relaciones de las mismas que determinan la relación entre los propios departamentos (por ejemplo, temas de nepotismo, peleas internas, etc.) 2) establecer relaciones con las personas clave, tomarme un buen número de cafés para entender los distintos retos y puntos de vista de personas relevantes dentro de la organización. Especialmente relevante para mi como CPO la relación con el CTO, dado que producto y tecnología son vasos comunicantes y es muy necesario trabajar esta relación desde el principio. 3) entender que documentación había disponible, dónde estaban las bases de conocimiento, desafortunadamente no había mucha documentación, había mucho conocimiento tácito en la organización, y no había una cultura de documentación, sólo algunos individuos unilateralmente, yo creo por su propia supervivencia, habían desarrollado ciertos artefactos que luego en el largo plazo se mostrarían bastante utiles y finalmente pero no menos importante 4) entender la dinámica competitiva de la industria: posicionamiento de los distintos players, productos (incluidos los nuestros), variables de diferenciación, visión a la largo plazo del portfolio, etc. En esta última parte, conversaciones con el CMO me ayudaron bastante a entender esto, así como la documentación del fondo que durante el proceso de due diligence de la compra había elaborado una serie de informes. y 5) y no menos importante tampoco, entender el ciclo de vida del producto, qué actividades y personas estaban involucradas desde la ideación de las iniciativas que se querían desarrollar hasta que se entregaban a los clientes, cómo era el proceso de decisión e implementación, y yendo más allá como era el proceso de retirada de las mismas.
En cuanto a este último punto la realidad era un poco desalentadora, a pesar de que el ciclo del vida de software estaba razonablemente controlado con un Scrum un poco modificado pero funcional, lo que más me preocupaba originalmente era como se tomaban las decisiones de las iniciativas a perseguir, que básicamente había un backlog que se creaba a partir de las ideas del C-level que tenían una reunión con los product owners para mantener una hoja excel con tres columnas, 1) prioridad: del 1 al 2 (🤯), 2) breve descripción de lo que había que hacer (en apenas un tweet 🙈) y 3) equipo responsable de hacerlo. Espectacular ¿no?, a mi no me cabía en la cabeza que en una empresa de cierta envergadura se siguieran tomando esas decisiones de esa manera: 1) utilizando los recursos más caros de la organización 2) que no se diera empoderamiento a los equipos para poder desarrollar sus propias iniciativas en base a unos objetivos, con lo cual con cada duda o dificultad que se encontraban en el camino los equipos durante la implementación requerían de la intervención de una persona del C-level, con la asociada y limitada disponibilidad y escalabilidad del modelo.
Por otro lado, esta aproximación me llevaba a pensar dos cosas 1) joer llevan 20 años haciendo esto así y han vendido la compañía, muy malo no tiene que ser, es lo que alguna vez reflexionando con algunas personas del C-level, no era que hubieran llegado a tener ese éxito gracias a esa forma de trabajar, sino a pesar de esa forma de trabajar, obviamente hay otras variables, iniciativas y derivadas que les habían llevado a ese éxito, y 2) que a pesar de que me pudiera llevar las manos a la cabeza sabía que era muy fácil mejorar la situación con cuatro acciones rápidas (quick wins) para empezar a liberar a los executive de microdecisiones y empezar a dar el empoderamiento a los equipos.
Por cierto hay un muy buen libro sobre como abordar los primeros días en una empresa que a mi me ayudo bastante que se llama los primeros 90 días de Michael Watkins
No contento con la complejidad de la situación, en cuanto a disponibilidad de la información, e incertidumbre, yo esperaba tomarme al menos un par de meses hasta poder entender todas estas dinámicas, sin prisa pero sin pausa, sin embargo tuve que ponerme las pilas en un tiempo record porque mi primera misión como CPO, la primera tarea que se me encomendó como responsable de producto el segundo día de mi llegada, fue la de crear un roadmap estratégico para los próximos dos años de la compañía, en esos momentos nuevamente volví a pensar, ¿Cómo coj**** voy a hacer yo esto si acabo de aterrizar? de manera que ahí estaba yo, sin onboarding y a lo loco, sin haber pisado una obra en mi vida (NOTA: la compañía estaba posicionada principalmente en la industria de la construcción) y sin mucha idea de los productos, los procesos, la industria y su dinámica competitiva tenía que presentar ese roadmap para los próximos nada menos que dos siguientes años, ¿misión imposible o no? Iba a tener que ponerme las pilas muy rápidamente si quería entregar unos trabajos acorde con mis estándares de calidad.
Cuando me veo en este tipo de situaciones, he aprendido a no entrar en pánico y siempre me acuerdo de una frase de Javier G. Recuenco que comentó en el seminario de complex problem solving de UNIR, que es la siguiente, tienes que aprender que a pesar de sentirte totalmente incompetente, tienes que ser funcional, y eso es lo que he aprendido a identificar ese sentimiento de incompetencia, en realidad del síndrome del impostar y al final ser funcional. Creo que esto ha definido un poco mi forma de entender la gestión de productos, habrá situaciones en las que no tengas la más mera sospecha de como continuar, pero aún así intenta poner algo en conjunto que tenga sentido que te permita entender cual es el siguiente paso con cierto criterio, tenía claro que dado el onboarding que había experimentado, no iba a llegar la caballería para ayudarme a resolver este problema con lo cual intenté buscar soluciones fuera, y hablando con mi amigo Timour, me ayudo a ponerme en perspectiva, me dijo ya eres un “executive” así que te tienes que buscar la vida y hacer cosas que quizás no sean tan evidentes y que no te van a pedir explícitamente, así que haz lo que creas que hay que hacer, ante estos retos decidí ponerme el gorro de CSO, Chief Strategy Officer y con la ayuda de mi colega, recurrí a herramientas estratégicas probadas: una de estás fue el balance score card, que me permitiría tener un marco de referencia de pensamiento para poder atacar este problema de crear un roadmap en tiempo récord. Veamos cómo esta herramienta facilitó una mejor planificación y ejecución de la tarea en cuestión.
Básicamente esta herramienta te permite a través de la definición de un objetivo principal, en mi caso, el incremento del EBITDA, definir varios subobjetivos, normalmente entre tres y cinco que te lleven a ese objetivo principal, en mi caso no los voy a comentar por razones obvias, pero tienen que ver con la mejora de los procesos, crecimiento orgánico e inorgánico.
A partir de esos tres subobjetivos, lo que defines son una serie de actividades, iniciativas u objetivos estratégicos en cuatro dimensiones: 1) Económica y Financiera, 2) Cliente, 3) Internal business u operativa y 4) Innovation and learning. todas ellas, las vas relacionando en las distintas dimensiones de manera que al final te lleva a crear una serie de programas que tocan uno o varios de estos objetivos estratégicos en cada una de las dimensiones, y finalmente a cada programa le asignas un conjunto de varias acciones en el tiempo así como sus champions (quien las vas a realizar y sus equipos de soporte, algo así como una matriz RACI) y ya tienes un proto-roadmap listo.
La idea detrás de este ejercicio obviamente no era establecer la estrategia de la compañía, a dos años vista por parte de un novato que acababa de llegar, sino disponer de un artefacto en forma de roadmap que me sirviera para disparar una conversación que me permitiera ajustar mi foco en base a una serie de objetivos priorización estratégicamente y acordados tanto con el C-Level como con los shareholders de la compañía.
¿Y sabéis que pasó? Que misión cumplida 🚀, conseguí tener en un tiempo record, un roadmap con cierto sentido que fue discutido y modificado, creando una buena primera impresión en la compañía, porque si bien es cierto aquel dicho de que sólo hay una única ocasión para causar una buena impresión y a pesar de que yo no tuve esa impresión durante mi onboarding si que pude dar esa buena impresión durante mi primer comité ejecutivo sobre mis capacidades.
En conclusión, mis primeros días como CPO estuvieron llenos de desafíos inesperados y aprendizajes significativos. La clave para navegar esta incertidumbre fue adoptar una actitud proactiva y estratégica. Me gustaría destacar tres lecciones esenciales que creo que serán de utilidad para cualquier persona que se enfrente a situaciones similares:
- Preparación: Aunque el onboarding formal fue inexistente, la creación de uno propio basado en el diálogo y la exploración fue fundamental. No esperes a que se te den todas las respuestas; busca activamente comprender el entorno y las dinámicas de tu nueva organización.
- Colaboración: Establecer conexiones tempranas con personas clave, especialmente en áreas como tecnología y marketing, puede proporcionar insights cruciales y facilitar sinergias importantes.
- Estrategia: Utilizar herramientas de planificación estratégica, como el ‘balanced score card’, permite estructurar tus pensamientos y alinear tus acciones con los objetivos empresariales más amplios.
Estas estrategias no solo me ayudaron a sobrevivir sino a prosperar en un entorno desafiante. Para aquellos que se encuentren en situaciones similares, les recomiendo adoptar un enfoque similar: enfrenten el caos con curiosidad, preparación y un plan claro. ¿Y tú? ¿Has enfrentado desafíos parecidos? ¿Qué estrategias te han funcionado? Espero tus comentarios y experiencias.